¡Ahora parece que va en serio! La recuperación está llegando para quedarse: según el consenso de todas las instituciones y organismos, el 2014 el crecimiento del PIB fue del 1,4% y este 2015 estará sobre el 2,5%, de tal forma que España será el país de la Unión Europea con mayor crecimiento. En cuanto al consumo interno, ha sido de un 1,2% en 2014 y un 2% en 2015.
Estos buenos datos macroeconómicos también se plasman en otros más cercanos a la vida diaria de particulares y empresas. En 2014 se matricularon 850.000 turismos, superando en un 17% las cifras de 2013; así mismo el número de turistas recibidos superó los 63 millones, lo que supone un nuevo record histórico y permite a España recuperar el tercer puesto en el ranking mundial detrás de Estados Unidos y Francia.
Incluso el ajuste del sector inmobiliario, uno de los principales causantesde la crisis, parece que está tocando fondo (tanto a nivel de precios como de operaciones), y podría estar empezando a moverse de nuevo, aunque con mucha cautela. Todo esto no puede hacernos olvidar nuestro principal problema, que no es otro que el elevado nivel de paro, pero incluso aquí también se están produciendo avances, al pasarse del pico del 26% en 2013, al 22,6% en que se espera terminar el 2015.
Todo lo anterior nos proporciona fundamentos para ser moderadamente optimistas sobre el futuro cercano, a la hora de plantearnos desarrollar proyectos empresariales que puedan resultar exitosos. Ahora bien, este optimismo nos debe impulsar a plantearnos como será este futuro. Asumiendo que la euforia y los excesos del periodo 2003-2007 no volverán, al menos en el corto plazo (y dada la intensidad de la crisis que hemos vivido, quizás sería mejor que no volvieran nunca), ¿cómo será el nuevo entorno? ¿cómo podremos ser competitivos en este futuro?.
En cuanto a la primera pregunta relativa al nuevo entorno, todo parece indicar que el nivel de competencia será muy elevado en casi todos los sectores, dados los procesos de globalización y de revolución tecnológica en los que estamos inmersos. Así mismo, el consumidor es y será cada vez más consciente de lo que quiere y de su poder de compra, por lo que su nivel de exigencia se incrementará de forma relevante, máxime teniendo en cuenta que la crisis le ha enseñado y acostumbrado a recibir más por menos precio.
Para responder a la segunda pregunta, y teniendo en cuenta que todo lo anterior conduce a un estrechamiento de los márgenes comerciales, la única opción para ser competitivos es aplicar una gestión aún más profesional y adaptada a dicho entorno que en el pasado. Es decir, este nuevo entorno nos va a exigir ser más eficaces y eficientes en la gestión de nuestras empresas, para lo que necesariamente deberemos dotarnos de sistemas de gestión y herramientas que nos permitan obtener una rentabilidad sostenible en el medio y largo plazo.
Una de estas herramientas es el Cuadro de Mando Integral (CMI), al que vamos a referirnos a continuación.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
El Cuadro de Mando Integral, (Balanced Scorecard o CMI), es una herramientaque incorpora un modelo de gestión que permite traducir la estrategia de la empresa en objetivos concretos interrelacionados para cada área de la misma, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción (iniciativas) concretos. De esta forma todos los miembros de la organización están alineados hacia el mismo fi n, y además en base al sistema de seguimiento sistemático de sus objetivos, permite tomar decisiones rápidas y acertadas en caso de desviaciones.
Dado el concepto “integral” del modelo CMI, dentro de esta herramienta se distinguen cuatro perspectivas todas ellas alineadas hacia la Visión Estratégica de la empresa: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento, tal y como se describen en la figura 1.
Esta herramienta, en concreto a través de su Perspectiva Clientes se formula una pregunta básica para cualquier negocio, que no es otra que la forma de satisfacer las expectativas de nuestros clientes (según Peter Drucker, considerado el padre del Management, la función de la empresa es crear clientes satisfechos).
Ahora bien dada la exigencia de eficacia y eficiencia que nos demanda este nuevo entorno, esta pregunta básica debe completarse con otras dos no menos importantes: ¿cómo debo gestionar la relación con mis clientes?, y sobre todo ¿tengo que gestionar de la misma forma a todos mis clientes?
Responder a estas preguntas clave va a exigir que cada empresa conozca con detalle a sus clientes actuales y potenciales, así como el valor que cada uno de ellos aporta a la empresa, para lo que habrá que dedicar más recursos que en el pasado, siendo el CMI una herramienta práctica y realista para gestionar en el día a día la información y las decisiones a adoptar en este terreno.
Sin perjuicio del análisis concreto que deberá realizar cada empresa en particular, me gustaría esbozar algunas líneas genéricas a este respecto, es decir, para lograr una mayor eficacia y eficiencia en la gestión de las relaciones con los clientes.
LA SEGMENTACIÓN DE CLIENTES EN BASE AL VALOR
La segmentación de clientes que vienen realizando las empresas desde finales del siglo pasado, es el resultado de asumir que dentro de un mercado existen diferentes grupos de clientes con necesidades y comportamientos diferentes, de tal forma que una vez identificados dichos grupos, se puedan realizar ofertas diferenciadas de productos y servicios más adaptadas a las características de cada segmento, y que por lo tanto tengan más posibilidades de éxito. Todas las empresas con un enfoque moderno de marketing tienen asumida la necesidad y rentabilidad de llevar a cabo estos procesos de segmentación.
Tradicionalmente esta segmentación se ha venido realizado en base a distintas variables relativas a los consumidores, según el objetivo y las posibilidades de información de cada empresa. En esta línea podemos citar las variables demográficas (edad, sexo, estudios, etc.), geográficas (lugar de nacimiento, residencia, etc.), psicográficas (forma de ser, estilo de vida, etc.), o de comportamiento hacia los productos (forma de compra, consumo, etc.), todas ellas con sus ventajas e inconvenientes.
Ahora bien, las variables tradicionales de segmentación citadas, no son suficientes para responder a las exigencias de mayor eficacia y eficiencia requeridas por el nuevo entorno surgido de la salida de la crisis en la que nos encontramos, en especial cuando nos referimos a nuestros clientes actuales. Se hace necesario añadir variables que midan la aportación de cada cliente a la empresa, en concreto debemos segmentar nuestra clientela actual según el valor aportado por cada cliente, ya que en este nuevo entorno, ésta debe ser la variable clave para definir el nivel de la oferta de productos y servicios a ofrecer a cada cliente, en lugar del tradicional volumen de facturación.
El valor aportado por el cliente es una métrica comercial de carácter financiero, y se calcula teniendo en cuenta tanto los beneficios actuales como los futuros que nos proporcionan nuestros clientes. Para ello se hace necesario conocer, entre otras variables, el margen neto de cada producto o servicio que consume cada uno de nuestros clientes, su antigüedad actual y su comparación con la vida media de nuestra clientela, así como aspectos complementarios como el número medio de referencias de posibles nuevos clientes aportados por los clientes actuales, o el coste medio de captación de nuevos clientes, etc. .
Figura 1
Una vez conocido el valor aportado por cada cliente a la empresa, se estará en disposición de realizar la segmentación básica de nuestra base de clientela en tres grandes grupos:
¿EN QUE CONSISTE LA GESTIÓN AVANZADA DE CLIENTES?
Robert Kaplan estudió para la Escuela de Administración de Harvard, la rentabilidad de los clientes de una importante compañía sueca fabricante de elementos de calefacción, encontrando que sólo un 40% de dichos clientes era rentable. Además, mientras el 5% más rentable generaba el 150% de los beneficios, el 10% menos rentable suponía unas pérdidas del 120% (1).
Podríamos plantearnos ¿cómo es posible esta situación? ¿es sostenible en el tiempo?
En cuanto a la primera pregunta, la respuesta es fácil y está relacionada con la ausencia en dicha empresa de un análisis de la clientela como el que hemos descrito, es decir, basado en el valor aportado por cada cliente.
En cuanto a la segunda, también la respuesta es fácil: en un entorno muy expansivo donde todo se vende es posible mantener esta situación, pero en entornos de fuerte competencia y márgenes estrechos como el actual, es imposible de sostener.
Por lo tanto, en el entorno en el que nos encontramos en este momento, al ir saliendo de la crisis, donde es imprescindible una gestión profesional en todas nuestras decisiones empresariales, es fundamental aplicar lo que el profesor Das Narayandas de la Universidad de Harvard define como una Gestión Avanzada de Clientes, que está basada en considerar que ninguna empresa tiene solamente clientes rentables y de alto valor, sino que cada cliente es distinto del resto, y que por lo tanto cada cliente debe ser gestionado de manera distinta, aplicando un nivel de recursos diferente según cada caso. Es decir, ¡se acabó el café para todos!, ya que no podemos dar el mismo nivel de servicio a todos los clientes, dado que con seguridad el valor que están aportando a mi empresa es diferente.
Volviendo a los tres grandes segmentos en base al valor aportado a la empresa que hemos comentado anteriormente, una Gestión Avanzada de Clientes significaría tomar decisiones similares a las que se recogen en la figura 2:
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Segmento según valor aportado a la empresa |
Objetivo a lograr |
Ejemplos de decisiones de G.A.C. |
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Clientes rentables |
Fidelizar al máximo |
· Asignar estos clientes a los gestores comerciales más expertos mediante el proceso de carterización· Intensificar la personalización de la oferta a sus necesidades y expectativas, previo conocimiento detallado de las mismas· Incrementar la gama de productos utilizados por estos clientes, así como ofrecer servicios añadidos a la misma como ventaja diferencial· Incrementar la involucración de estos clientes en los procesos de mejora e innovación de la empresa |
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Clientes de mayor recorrido |
Desarrollar su potencial en la empresa |
· Definir estrategias de acompañamiento de estos clientes según la evolución de su ciclo de vida en la empresa· En el caso de clientes recién captados, fijar estrategias de vinculación mediante la repetición de compra y la venta cruzada de productos complementarios· Intensificar el conocimiento de estos clientes |
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Clientes no rentables |
Rentabilizar, y en su caso, abandonar |
· Ajustar las características de la oferta al nivel de precio que el cliente está dispuesto a pagar, o bien modificar el sistema de pricing (tarifa base, descuentos, etc.) para estos clientes, mejorando su rentabilidad.· Aplicar sistemas de distribución, marketing y operativos menos costosos para estos clientes.· Si no mejora la rentabilidad, establecer sendas de abandono planificadas. |
Este tipo de gestión de clientes, en la que se optimiza la relación para que sea rentable para ambas partes, es el que nos va a permitir tener éxito sostenible en el tiempo, en el entorno que nos estamos encontrando saliendo de esta crisis. Ahora bien, para ello debemos mejorar, en primer lugar en la identificación de estos clientes, en segundo lugar en el conocimiento de las necesidades, expectativas y percepciones de dichos clientes sobre nuestra oferta y la de nuestros competidores, y finalmente en la aportación de valor de cada uno de ellos a la empresa.
Todo ello va a requerir un nuevo enfoque global de la empresa orientado hacia el cliente y la aportación mutua de valor, para cuya implementación en la práctica del día a día, será necesario invertir recursos en la incorporación de herramientas como el Cuadro de Mando Integral (CMI), que de una forma integrada permite sistematizarla fijación de objetivos y la corrección de posibles desviaciones, de la empresa con repercusión en la relación con el cliente, colaborando de esta forma al logro de la mayor eficacia y eficiencia requeridas en este nuevo entorno para dichas decisiones.
Carlos del Castillo Peces
Consultor de marketing
Gramaudit S.L.P
(1) Publicado en “10 lecciones magistrales de marketing y ventas”. Daemon Quest. 2007
