"La auditoría no es un coste que hay que minimizar. Es una inversión que hay que aprovechar."
Durante décadas, la auditoría ha cargado con una etiqueta difícil de sacudir, como es la de “trámite obligatorio”. Algo que hay que hacer porque lo exige la normativa, el banco o los accionistas. Esa visión no solo es equivocada. Es costosa.
Las empresas que tratan la auditoría como un mero ejercicio de cumplimiento están dejando sobre la mesa información valiosa, señales de alerta tempranas y oportunidades de mejora que un proceso bien ejecutado inevitablemente genera. Y lo más paradójico: están pagando por algo sin aprovechar casi nada de su valor real.
El auditor ve lo que la gestión no puede ver
Existe una ventaja estructural en el análisis del auditor que con frecuencia se subestima, como es su independencia. Un equipo directivo excelente, por definición, está demasiado cerca de su propia realidad. Conoce sus procesos, confía en su gente, y tiene inevitablemente puntos ciegos.
El auditor llega sin esos sesgos. Compara de estándares del sector. Detecta patrones que se han normalizado internamente pero que resultan llamativos desde fuera (el llamado “siempre se ha hecho así”). Identifica riesgos que a veces la dirección ha aprendido a convivir con ellos sin cuestionarlos.
No se trata de que el auditor sea más inteligente. Se trata de que tiene una perspectiva diferente. Y esa perspectiva, bien aprovechada, es extraordinariamente valiosa.
Un ejemplo real: durante la auditoría de una empresa comercial de un grupo internacional, identificamos que cada vez que se vendía una máquina, los comerciales para facilitar la venta tendían a regalar paquetes de repuestos que hacían minorar muy significativamente el margen real de la operación respecto al teórico. La compañía solo identificaba como coste de la venta la de la propia máquina, y no el resto de las piezas que de manera gratuita se entregaban. A raíz del proceso, la empresa formalizó procedimientos de control y autorización sobre estas “gentilezas” comerciales. El coste de la auditoría ese año quedó cubierto con creces por el valor de haber detectado esa cuestión.
Las tres preguntas que un buen proceso de auditoría debe responder
Más allá de si los estados financieros presentan la imagen fiel, un proceso de auditoría bien diseñado debería iluminar al menos estas tres dimensiones:
- ¿Dónde están los riesgos reales de negocio que no aparecen en el balance? Los riesgos operativos, de concentración de clientes, de dependencia de personas clave o de debilidad en los controles internos rara vez se manifiestan en los estados financieros hasta que es demasiado tarde.
- ¿Están los sistemas de información y los procesos a la altura de la escala a la que opera o quiere operar la empresa? Muchas compañías crecen sobre estructuras que no escalan, y el proceso de auditoría es uno de los momentos en que esa tensión se hace visible.
- ¿Existen ineficiencias o inconsistencias que, corregidas, generarían un retorno directo? Desde procesos de cierre contable ineficientes hasta políticas de gestión de tesorería inapropiadas, la auditoría frecuentemente destapa oportunidades de mejora con impacto económico directo.
El papel del CFO: de guardián del proceso a impulsor del valor
Esta transformación de la auditoría, de trámite a herramienta estratégica, no se produce sola. Requiere de un director financiero (CFO) que entienda que su relación con el auditor no es adversarial sino colaborativa. Que comparta contexto, que haga las preguntas incómodas, que use el proceso para aprender.
Los mejores CFOs no esperan al informe final para obtener valor de la auditoría. Lo obtienen a lo largo del proceso: en las conversaciones sobre áreas de riesgo, en los ajustes que se detectan, en las recomendaciones de mejora de control interno. No en el documento que nadie lee, sino en las decisiones que esas conversaciones generan.
En la práctica, esto se traduce en tres comportamientos concretos: compartir contexto estratégico con el auditor al inicio del proceso (no limitarse a entregar documentación), dedicar tiempo real a las reuniones de hallazgos intermedios en lugar de delegarlas al equipo técnico, y hacer seguimiento explícito de las recomendaciones de control interno en el siguiente ciclo. Son hábitos simples. Pero marcan la diferencia entre una auditoría que consume recursos y una que los genera.
La auditoría es una de las pocas ocasiones en que una mirada externa y cualificada recorre en profundidad la realidad financiera y operativa de una empresa. Desaprovecharla es, sencillamente, un error estratégico.
Para los inversores: la auditoría como señal de calidad
Desde la perspectiva del inversor, la calidad del proceso de auditoría de una compañía es una señal de primer orden sobre la madurez de su gestión. No me refiero solo a que el auditor sea una firma de reconocido prestigio, sino a cómo la dirección gestiona las observaciones, si existe un comité de dirección activo y comprometido, y si estos tratan los hallazgos como oportunidades de mejora o como amenazas que minimizar.
Por lo tanto, la auditoría que agrega valor no es la que produce el informe más limpio. Es la que provoca las conversaciones necesarias, incluso las más incómodas. La que, al final, hace mejores a las organizaciones que la reciben. El trabajo del auditor no se circunscribe únicamente a la revisión de los libros contables, sino que abarca el análisis de los riesgos y los procedimientos globales de una organización.
El cumplimiento es el suelo. El valor es el techo. Entre ambos, hay mucho espacio que aprovechar.
Por Sergio González, UHY Fay & Co Partner & Head of Audit & Assurance
