Invertir en compañías que no cuenten con una función de auditoría interna bien establecida es un riesgo. Esta posición, que apareció en las compañías españolas a finales de los setenta, tiene un papel clave en la prevención de potenciales irregularidades de los gestores, la preservación de los intereses de los accionistas minoritarios o el cumplimiento para los reguladores.
Recientemente hemos visto demasiados ejemplos de las consecuencias que conlleva una cultura corporativa tóxica, no solo para el accionista, sino también para los empleados, los proveedores o incluso para la totalidad de un negocio. Los consejeros y los inversores saben que no pueden permitirse el lujo de depender de un solo punto de vista para evaluar la forma en la que se están gestionando los riesgos o diseñando e implantando los controles en sus empresas.
Hay que reconocer que la falta de una función de auditoría interna no condena a una organización o sugiere mala práctica de su liderazgo. Del mismo modo, su presencia no garantiza el éxito. Sin embargo, el compromiso con el buen gobierno de una organización quedará incompleto sin la existencia de la función independiente y cualificada que ofrece la supervisión de auditoría interna.
En nuestro país, el desarrollo de esta función ha sido desigual. Mientras que su madurez en el sector financiero podríamos calificarla como business as usual, en otros sectores relevantes para nuestra economía, como son las infraestructuras o la distribución, existen importantes áreas de mejora.
La primera y principal se encuentra en dotar a las direcciones de auditoría interna de suficiente autonomía e independencia. Característica de sentido común para el buen desarrollo de la función, pero que en numerosas ocasiones se ve amenazada por la injerencia de los ejecutivos en los trabajos de revisión, la dependencia funcional inadecuada o un sistema de incentivos perverso.
Una de las limitaciones más elocuentes a la independencia de los departamentos de auditoría interna es la disponibilidad adecuada de recursos. Una compañía del IBEX debería contar con un departamento -según el último estudio que realiza el instituto global de auditores internos- de al menos 12 profesionales, sin embargo las empresas del selectivo que cuentan con equipos de este tamaño no llegan a un tercio.
Y podríamos decir que en la mayor parte de los casos de esta élite de compañías españolas -exceptuando el sector financiero- todos los miembros de sus direcciones de auditoría interna cabrían en un taxi.
Dotar a los auditores internos de suficientes recursos, adecuada ubicación funcional, acceso a la formación, salarios competitivos, carreras profesionales prometedoras y medios para desarrollar su función, está siendo un buen indicador para un número creciente de reguladores e inversores sobre el compromiso del consejo de administración con la preservación del valor a largo plazo.
De la misma forma que a muchas compañías les falta convicción, en otros casos el limitante se encuentra en los propios equipos de auditoría interna. El enfoque tradicional hacia la información financiera -muchos de ellos ocupados casi exclusivamente en garantizar informes de auditoría limpios – permite vivir a estas funciones en una cómoda zona confort de escaso valor y de la que se resisten a salir.
Las amenazas a la seguridad de la información, el trabajo en jurisdicciones internacionales, con configuraciones empresariales cada vez más abiertas y complejas, y en ambientes de creciente presión regulatoria requieren de profesionales altamente cualificados y versátiles, con un conocimiento experto del negocio y de los riesgos de entorno a los que se enfrentan. Personas con competencias técnicas y funcionales, especialmente dotadas para la gestión e impulso de cambios, que la mayor parte de las veces, trascienden los procesos y requieren de la transformación de la cultura de las empresas.
En un momento en el que es difícil encontrar ventajas competitivas en la tecnología o el acceso a capital, el carácter distintivo se encuentra en el logro de la confianza de los clientes y del mercado. Una cultura empresarial basada en valores y cumplimiento es una de las pocas recetas del éxito que quedan hoy a las organizaciones.
La salud de las direcciones de auditoría interna puede resultar un buen indicador del compromiso de la compañía con las buenas prácticas. En este camino son necesarios a partes iguales, el impulso genuino de los órganos de gobierno de las compañías y las competencias adecuadas en las funciones de supervisión para lograrlo. Seguramente por ello para encontrar mejores respuestas a cada crisis de confianza empresarial que nos acontece merece la pena preguntarse ¿dónde estaba el auditor interno?
Autor: José Luis Blasco, socio responsable de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento en España de KPMG en España
