El sector financiero ha vivido tiempos mejores. Como en una película del Oeste, los bancos atraviesan el desfiladero de la baja rentabilidad, en el que las paredes son los tipos de interés y las exigencias regulatorias, mientras en lo alto de las rocas acechan las empresas fintech (con arcos y flechas) y los gigantes tecnológicos (con munición de gran calibre) dispuestos a diezmar la expedición.
Hasta ahora, las entidades financieras han sobrevivido a esta coyuntura cinematográfica actuando de una manera tan correcta como predecible: han reducido gastos (sobre todo en términos de empleo), han usado las nuevas tecnologías para automatizar procesos y han relocalizado funciones de negocio fuera del país.
Las actividades relacionadas con los procesos de transformación en el sector financiero representan el 20% del presupuesto total, pero su rendimiento es dudoso
Sin embargo, todo esto no parece haber sido suficiente para asegurar el futuro, según el informe The productivity agenda: moving beyond cost reduction in financial services, recientemente publicado por PwC. El estudio constata la pérdida de rentabilidad del sector (no solo de los bancos, también de las compañías aseguradoras y las gestoras de fondo) y sugiere que el arsenal de medidas de reducción de costes se está agotando, de tal forma que ir más allá puede ser contraproducente para la sostenibilidad y la rentabilidad a largo plazo del negocio. La solución, a juicio de los autores del informe, es elevar el nivel de productividad, y para ello proponen seis áreas de mejora, no sin antes anticipar que se trata de medidas de difícil implementación. Son las siguientes:
- Entender mejor lo que hacen los empleados. En muchas entidades, sobre todo las de gran tamaño, los directivos no conocen con precisión lo que hace su gente (por ejemplo, no saben cuántas horas al mes dedica un determinado empleado a reunirse) Según la encuesta que acompaña el informe, solo el 27% de los consultados afirma hacer seguimiento de sus actividades por horas. Para resolver esta laguna, se recomienda crear un catálogo de funciones que facilite la comparación y establecer incentivos para romper las resistencias de los empleados.
- Repensar las funciones del cambio. Las actividades relacionadas con los procesos de transformación en el sector financiero representan el 20% del presupuesto total de cada entidad. Sin embargo, el rendimiento es dudoso: solo el 15% de los consultados dice estar satisfecho de la ejecución del cambio. Para mejorar esta situación algunas entidades han optado por crear un grupo de élite, integrado por profesionales brillantes de la casa, que dirigen el proceso. Además, el informe sugiere que hay que reconocer la importancia de los equipos dedicado al cambio y analizar sus capacidades.
- Dar la bienvenida a la economía de plataformas. Los modelos de Uber y Airbnb, que son empresas muy valoradas pese a no poseer los principales activos de su negocio, pueden ser referencias útiles. De hecho, ya hay experiencias de éxito en el sector. Se trata sin embargo de un área muy nueva que requiere investigación y ensayos previos a la toma de decisiones.
- Mejorar la inteligencia digital de la plantilla. La digitalización es un proceso fundamental para aumentar la productividad, y es imprescindible potenciar las habilidades técnicas y también las denominadas blandas (creatividad, inteligencia emocional, etc.) de la plantilla. Pero los directivos observan resistencias (los empleados más veteranos tienden a temer que la digitalización les lleve a perder su empleo). Por ello, hay que adaptar el proceso de transformación a la cultura y el perfil laboral de la organización y crear un ambiente apropiado a través de la difusión de historias de éxito.
- Inyectar agilidad en la gestión. El entorno fuertemente competitivo aconseja que las entidades empleen técnicas para agilizar la gestión, como el scrum (una estrategia desarrollo incremental en el software), la intensificación de la colaboración entre desarrolladores y el área de operaciones o los procedimientos de mejora continua. Para que estas iniciativas funcionen es necesario que sean consideradas a nivel de empresa (no por unidades de negocio) y cuenten con el pleno apoyo de la alta dirección.
- Comprender a fondo la evolución de los procesos tecnológicos, desde la simple automatización hasta la mucho más compleja aplicación de la inteligencia artificial, que permite no solo automatizar funciones que ahora hacen las personas sino realizar otras que las personas no puede hacer. La inteligencia artificial es una herramienta clave para elevar la productividad en áreas como el asesoramiento, la clasificación del crédito o la experiencia del cliente, pero genera dudas sobre la naturaleza de los algoritmos y sus implicaciones. Una buena idea es crear centros de excelencia para canalizar la selección de herramientas, las metodologías y los modelos y para compartir mejor el conocimiento digital en la organización.
El informe no engaña a nadie. Todas estas áreas de mejora de la productividad son difíciles de aplicar. Algunas de las medidas que se sugieren tardarán años en ser plenamente eficaces. Tampoco son las únicas que se pueden poner en marcha. Cada entidad financiera deberá escoger su propio camino, de acuerdo con sus características y objetivos. Pero lo que parece claro es que para conseguir un aumento sostenible de la productividad los bancos deberán combinar dos estrategias: a) digitalizar a sus empleados y b) comprender mejor lo que hacen y lo que piensan. La mezcla adecuada de ambos objetivos permitirá crear nuevas oportunidades para todos.
Raquel Garcés - Socia de Strategy& en España
