Las empresas están inmersas desde hace algunos años en complejos cambios para mejorar su competitividad. Varias amenazas se ciernen sobre las compañías del sector alimentario; problemas de sobreproducción, la competencia de países emergentes y la presión de los grandes grupos de distribución alimentarios, entre otras.
El precio ha dejado de ser un elemento clave de ventaja competitiva. El servicio al cliente, la personalización de productos, el control de costes y la capacidad de adaptación a las nuevas necesidades del mercado son las nuevas fuentes de diferenciación y competitividad a las que deben hacer frente las empresas.
Es por ello, que la gestión de Operaciones, entendida en su más amplio termino, se ha convertido en la herramienta clave de todo el proceso. Conceptos como fabricación flexible, reducción de los lotes de compra y fabricación, el equilibrado de niveles de inventario y rediseño de procesos como preparación de pedidos y la gestión del “picking” han pasado de ser meramente operativos a estratégicos. Es capital eliminar aquellas actividades que no aportan “valor añadido” a la empresa, o lo que es lo mismo, las que no valoran nuestros clientes.
Por otra parte, cada vez se escucha con más fuerza la necesidad de establecer estrategias colaborativas entre las distintas empresas y entidades de la cadena de valor del sector. Un ejemplo de ello, sería la creación de plataformas de consolidación para simplificar la gestión, eliminar ineficiencias y reducir costes. Este concepto nace de la evolución del sector, en el que el tamaño de los pedidos ha pasado de camiones completos a unos pocos palets en la actualidad, incrementadose el flujo de número de pedidos que realizan los clientes. La solución pasa por racionalizar el proceso de modo que se eliminen movimientos y kilómetros superfluos, agrupando la mercancía de diferentes empresas de forma conjunta para su expedición de la misma forma. Se tratan de prácticas muy extendidas en otros países de nuestro entorno.
Pero para conocer y gestionar la mejora en nuestras actividades de operaciones y logística, es fundamental medir. Lo que no se puede medir no se puede gestionar. Quizás sea esta, la medición, la gran olvidada en el sector alimentario. A continuación vamos a ver una de las metodologías más poderosas en cuanto a medición de la gestión de operaciones.
Medición del Coste Logístico y Modelado ABC
Supongamos una compañía mayorista de productos hortofrutícolas, que sirve un solo pedido / año de 100.000 unidades. Imaginemos otra situación, en la que la misma empresa sirve 100.000 pedidos / año de una sola unidad. En una contabilidad analítica tradicional, el coste es el mismo en los dos casos, cuando todos sabemos que no es así.
El modelo de costes basado en actividades o modelo ABC, aporta mucha más información para el cálculo del coste, y se está convirtiendo en una eficaz herramienta para conocer y racionalizar el coste logístico.
El modelado ABC genera un mapa económico de actividades y costes, con el objetivo de promocionar acciones encaminadas al incremento de la eficiencia, la disminución de costes y la intensificación de la utilización de activos. No se trata sólo de una metodología de costes, el objetivo principal es la mejora en la gestión y en la ventaja competitiva de la empresa.
Aborda la problemática logística en términos económicos, permitiendo el análisis de mercados y productos, resolviendo la problemática entre subcontratar o fabricar, analizando las fuentes de gastos, valorando actividades, servicios y productos, y generando “escenarios” o situaciones a analizar, que nos permitan conocer la actuación de la empresa en el futuro.
Los sistemas de costos tradicionales fueron diseñados cuando la mano de obra directa y los materiales eran los factores de producción predominantes, la tecnología era estable y existía una gama limitada de productos. Hoy en día es difícil encontrar alguna empresa que se rija de esta manera, por lo que cabe esperar cambios en la forma de hacer contabilidad. Los costes indirectos tienen cada vez más peso en la empresa. El sistema de costes basado en actividades, permite imputar correctamente los costes indirectos.
Los productos consumen actividades, y éstas consumen recursos.
Por otra parte, la Gestión Basada en Actividades o ABM, permite identificar que actividades del mapa “aportan o no valor”, definiéndolas como de Valor Añadido o de No Valor Añadido. A través de la Simulación de costes, podemos generar escenarios o situaciones a analizar, donde testamos actuaciones de mejora de procesos y su impacto en la mejora de la actuación y coste logístico.
En la actualidad, raramente se usan los sistemas de costes con el fin de analizar la eficiencia operativa de la logística de la empresa. Realmente, estamos desperdiciando una información valiosísima para conocer nuestros procesos y estudiar posibles reducciones de costos. Puesto que el ABC/M describe el coste de cada actividad, nos alertará cuando ciertas actividades hagan un consumo excesivo de recursos y deban ser optimizadas. En un entorno como el actual, debemos conocer cuales son nuestras ventajas competitivas, es decir, aquellas actividades que redundan en una mayor competitividad de la empresa y son estratégicas para nuestro negocio. Estas ventajas son los factores que el cliente valora y que nos diferencia de los demás. El ABC/M clasifica las actividades e identifica las que añaden valor y son estratégicas para el negocio y las diferencia de las que no. A partir de este análisis se podrán tomar decisiones en relación a subcontratar aquellas que supongan costes excesivos y no sean críticas o desinvertir en aquellas actividades que no añaden ningún valor a nuestros productos y hacen peligrar nuestros márgenes. Esto nos permitirá centrarnos en aquellas que sí nos generan competencias clave para la empresa.
Guillermo Giménez Gualde, Socio de Auren
