La vida está llena de problemas. Desde que nos levantamos hasta que nos acostamos gestionamos problemas continuamente y los solucionamos sin apenas darnos cuenta. La evolución nos ha convertido en seres casi perfectos para solucionar problemas, y nos damos cuenta ahora, al intentar que las máquinas ejecuten tareas aparentemente sencillas que desarrollamos inconscientemente. Solucionamos problemas aritméticos cuando pagamos la compra o calculamos cuantos días faltan para determinado acontecimiento. Son problemas gestionables mediante conocimientos matemáticos básicos que no precisan incorporar ninguna información de contexto: arrojan resultados igual de fiables tanto si la compra ha sido en el supermercado o en una tienda de muebles. Pero la mayor parte de nuestros problemas, por simples que nos parezcan, no encajan en esta categoría sino en la de “problemas realistas”, cuya resolución precisa del conocimiento del mundo real o contexto en el que se producen. Confundir los problemas aritméticos con los realistas conduce a un fenómeno conocido como “suspensión de sentido” (suspension of sense-making), que lleva a proponer soluciones que son matemáticamente correctas, pero inaceptables en el mundo real. En algunas ocasiones, vemos esto en los análisis de riesgos de Compliance basados en modelizaciones matemáticas, que asignan valores a los factores determinantes de la probabilidad de ocurrencia del riesgo y sus consecuencias. A menudo, estos ejercicios arrojan resultados aberrantes y, para corregirlos, se les aplica criterio experto, alterando así la conclusión mediante un conocimiento humano cualificado que otorga sentido contextual a la solución matemática. De hecho, es la forma de tratar los análisis de riesgo de Compliance como lo que realmente son: problemas realistas, no aritméticos.
Adquirir comprensión situacional (sensemaking) es clave para solucionar problemas realistas. En ocasiones se confunde este concepto con el de consciencia situacional (situation awareness), que se limita a barajar elementos físicos del entorno para comprender nuestra situación relativa y no ser sorprendidos por ellos; como sucede cuando, al conducir nuestro vehículo, no sólo prestamos atención al sentido de la marcha, sino también hacia atrás y a los laterales, para entender nuestra ubicación y no desconcertarnos por la acción de otros conductores. Pero cuando trascendemos de estos elementos para asignar atributos a personas y cosas, alcanzamos un grado de percepción superior que da mayor sentido a cuanto nos rodea (sensemaking) y nos permite afinar mucho más nuestras decisiones. Si al circular con nuestro vehículo consideramos, por ejemplo, que es un día vacacional, intuiremos que bastantes conductores a nuestro alrededor pueden no ser expertos o desconocer el trayecto que recorren. Este añadido cualitativo, que es el que transforma la simple información física en conocimiento, nos lleva a extremar precauciones y a conducir de manera distinta a cómo lo haríamos en otras circunstancias. Por eso, la comprensión situacional nos ayuda a entender el mundo donde nos desenvolvemos y nos hace más hábiles para sobrevivir en él.
Karl Edward Weick estudió la comprensión situacional (sensemaking) en las organizaciones, señalando que, entre otras cosas, constituye un proceso dinámico para extraer pistas o señales del contexto que ayuden a decidir qué información es relevante y qué explicaciones son aceptables. Dicho de otro modo, la comprensión situacional es el proceso por el que tanto las organizaciones como sus personas dan sentido al entorno para responder del mejor modo posible a la incertidumbre. Puesto que atraviesa por asignar atributos a personas y cosas, es importante promover esa observación de manera constante. La Sra. Hui Chen, que trabaja para el Departamento de Justicia de los Estados Unidos, ha manifestado la conveniencia de que el Compliance Officer desarrolle entrevistas en los diferentes emplazamientos de la organización, para contrastar hasta qué punto son comprendidas y aplicadas las medidas que procuran el cumplimiento. Es más, recomienda atender especialmente a quienes ejecutan la gestión operativa al nivel más esencial, por ser los que mejor reflejarán la cultura de la organización.
Obtener una percepción de primera mano es fundamental para avanzar hacia una comprensión situacional, que difícilmente puede lograrse mediante indicadores numéricos (Key Compliance Indicators –KCIs-), sin la carga cualitativa que brinda una correcta composición de lugar. La Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) adopta inadvertidamente esta aproximación en su Circular 1/2014, sobre los requisitos de organización interna y de las funciones de control de las entidades que prestan servicios de inversión. Al regular la función de cumplimiento normativo, señala la conveniencia de realizar visitas in-situ a las áreas operativas, siendo, además, una de las informaciones a desglosar en su informe anual. Es una evidencia más de que la función de Compliance no puede limitarse a desarrollar sus cometidos desde el back office, siendo preciso que adquiera un conocimiento directo de los elementos cualitativos de su entorno. Es más, la correcta ejecución de los planes de visita puede comprobarse durante la verificación del programa de Compliance que explico en el Kit de despliegue de Compliance número 11 publicado este mes. En organizaciones con pluralidad de emplazamientos, una función de Compliance estacionada desaprovecha gran parte de su potencial.
Vemos que, en no pocas ocasiones, las soluciones más sencillas son también las más eficaces. En este sentido, algo tan fácil como los planes de visitas de la función de Compliance, facilitan comunicarse directamente con personas responsables de la gestión operativa y permiten adquirir el conocimiento superior que señala la psicología cognitiva.
Artículo de Alain Casanovas
