Tras haber superado la crisis financiera, los bancos están cambiando su forma de entender el negocio y calibrar su posible efecto en forma de nuevos riesgos e incertidumbres. Y lo que están abordando tiene como principal eje aumentar los ingresos en un entorno de tipos de interés bajo, lo que pasa, inevitablemente, por mejorar las relaciones con los clientes y, por tanto, modificar el modelo de negocio.
Hasta ahora las entidades colocaban productos a sus clientes casi de forma indiscriminada. Hoy el foco del negocio es el cliente y, como consecuencia, las entidades buscan formas de satisfacer más y mejor sus necesidades.
Segmentación para atender mejor sus demandas; parámetros para medir el grado de satisfacción; excelencia operativa; digitalización para obtener mayor y mejor información y desarrollo de nuevos canales que facilitan al cliente su operativa diaria. Objetivo: una mayor vinculación, fidelización y satisfacción para conseguir una mayor rentabilidad.
Métricas que midan la satisfacción del cliente y su impacto en los balances
Esta forma de relacionarse con el cliente tiene consecuencias importantes a la hora de la gestión interna, que a su vez está condicionada por un nuevo marco regulatorio. La forma en la que los bancos van a medir a sus empleados ya no va a estar tan ligada a objetivos concretos y fácilmente medibles, como antes eran números de productos colocados, producción, rentabilidad por oficina, número de clientes vinculados... Ahora irá ligada a parámetros más subjetivos, como el grado de satisfacción del cliente, la excelencia operativa y los relacionados con la propia cultura que cada banco. Esto requerirá de métricas que objetiven estos nuevos conceptos y que a su vez sean capaces de valorar el impacto en los balances y en la cuenta de resultados.
Otro eje es la reducción de costes, en forma de reestructuración y transformación permanente. Desde que se inició la crisis, el sector financiero ha sufrido un profundo proceso de reestructuración, en el que el número de oficinas se ha reducido un 29%, el de empleados un 25%, los costes un 7% y los ingresos un 17%; esto ha supuesto que en siete años el cost/income haya pasado del 45% al 49%. Seguirá existiendo una presión sobre los costes en los próximos años para tratar de reducir esta cifra, pero es muy importante que este constante proceso de reducción indiscriminada de gastos no afecte a las estructuras de control, a los sistemas de gestión y a los sistemas de prevención y detección de fraudes.
El tercer eje es establecer y definir estructuras y modelos de riesgos más eficaces. La crisis nos ha demostrado que las estructuras de riesgos del sector financiero no estaban suficientemente preparadas para afrontar una situación como la vivida, porque a pesar del entorno regulatorio, los supervisores y los controles existentes en cada banco, faltaban pasos que se han empezado a dar ahora: integridad de datos, que facilitan el análisis de los activos, estructuras de control fuera del ámbito comercial, mejora en los modelos de riesgos, mayores provisiones y menor grado de apalancamiento.
Aun así, todavía siguen quedando incertidumbres sobre la calidad de los activos, el nivel de provisiones, el nivel de endeudamiento, dudas sobre cuándo se reconocen los préstamos problemáticos, de cómo fijar los niveles de deterioro de los préstamos y los movimientos inmobiliarios y su impacto sobre los activos bancarios. Otro aspecto es el entorno regulatorio que, como consecuencia de la crisis, se ha endurecido, lo que ha provocado la aparición de nuevos riesgos derivados de la relación con los clientes, como es el risk conduct, y el incremento de los riesgos reputacionales, legales y penales.
Cuando ya no se esperan rentabilidades en la banca como se han venido produciendo antes de la crisis, es fundamental avanzar en los modelos de asignación de capital, que se empezaron a desarrollar en España a principios de los 90 (RAROC, RORAC,). Esta mejora de los modelos y la asignación más eficiente de capital, sin duda, ayudarán a mejorar los resultados de los bancos en el futuro.
Todas estas incertidumbres y riesgos que hemos descrito son inherentes a la propia actividad crediticia, que es por definición un riesgo. Lo importante es tener la capacidad para minimizar y mitigar los mismos a través de cambios profundos en los modelos de governance, de las estructuras de control, del establecimiento de nuevas métricas que permitan cuantificar, de forma coherente, esta nueva forma de hacer banca.
Miguel García-Izquierdo | Management-Consulting
Artículo publicado como tribuna de opinión en El Economista
