El Instituto de Auditores Internos de España ha analizado los riesgos asociados a la cultura corporativa, y cómo ésta es esencial para evitar situaciones que, entre otros aspectos, puedan incidir sobre su eficacia o sobre el nivel de riesgo y control de la compañía, provocar que no se consigan los objetivos estratégicos, o incluso la desaparición de la organización. Así lo han afirmado durante la última sesión de Los Lunes del Instituto de Auditores Internos los expertos Jorge Sanz y Javier Valera, de The Worldgate Group, que han puesto sobre la mesa ejemplos en los que ha fracasado la implantación de la cultura corporativa, como los del transbordador espacial Challenger, el lanzamiento fallido del Columbia o el reciente “Caso Volkswagen”.
La cultura organizacional es el patrón de comportamiento general, conformado por símbolos, valores, creencias, normativas y supuestos básicos que son compartidos por los miembros y que caracterizan a una organización. Está determinada por la alta dirección, a través de la implantación de valores y creencias y su correcta transmisión al grupo; el sector del mercado en el que opera la organización; y el tipo de negocio. Según Jorge Sanz, responsable de investigación de The Worldgate Group, “la cultura tiende a ser estable y es uno de los aspectos más difíciles de cambiar en una organización”.
¿Qué podría haber fallado en casos como el de Volkswagen? Según Javier Valera, experto en gestión del comportamiento de las personas en la organización, la cultura corporativa se podría haber visto “infectada” por un pensamiento grupal que ha podido ignorar la ética y la moral. Tal y como afirma el experto, tras grandes fracasos empresariales de este tipo se encuentra el pensamiento único en interés de la armonía general, evidenciando un fallo en la implantación de la cultura corporativa.
Hay ocho síntomas de que el entorno de toma de decisiones –encarnado en altos ejecutivos y la alta dirección- ha sido “infectado” por pensamiento grupal: credibilidad incuestionable en la moral conjunta, ignorando ética y moral; autocensura para evitar el rechazo del grupo; ilusión de unanimidad para no dañar el consenso; ilusión de invulnerabilidad, con excesivo optimismo o infalibilidad; ejercer de guardianes de la mente, protegiendo al grupo cierta información que podría llevar a evaluar otras opciones; considerar a los enemigos débiles o poco inteligentes; rechazar a los que plantean dudas sobre el plan; y justificar una decisión en búsqueda del consenso.
Para Sanz, el factor fundamental para que una cultura corporativa sea segura es el alineamiento entre ésta y la estrategia de negocios de la organización. “Si la estrategia no está en consonancia con la cultura, se incrementan tanto los riesgos como los niveles de descontrol dentro de la organización, haciendo en muchos casos que no se cumplan los objetivos”.
Las causas de esos posibles riesgos se encuentran, además de en el pensamiento grupal, en las diferentes interpretaciones que se hagan sobre los hechos, y en el ejercicio del liderazgo. Si estas variables no son gestionadas correctamente, acabarán afectando a la cultura de la organización y a su sistema de roles, normas y valores.
De estas tres variables, la que más puede afectar a la cultura organizacional es el poder, o el mal uso del mismo, que lleva aparejadas “consecuencias fatales”, según Javier Valera. En las organizaciones pueden darse hasta cinco tipos de poder: legítimo, otorgado por la posición de la persona en el organigrama; de recompensa, que radica en el control de las recompensas que las personas valoran y esperan; coercitivo, que castiga física o psicológicamente a otras personas; de experto, que refiere al control sobre información valiosa en la organización; y de referencia, cuando se imita o se quiere ser como otra persona.
Cuando un líder ejerce el poder pueden obtenerse tres resultados posibles. Por un lado, el compromiso de las personas, que aceptan y se identifican con el líder, por lo que estarán muy motivadas para cumplir con las tareas y solicitudes de aquél. Por otro, la conformidad del equipo, que cumple con las tareas asignadas que sean normales y no se salgan de los límites de los puestos tanto en horas como en esfuerzo. El tercer resultado es la resistencia o rechazo de los deseos del líder por parte del grupo, debido a sus sentimientos en contra. Según Valera, “en el caso Volkswagen, la causa del problema que más peso podría haber tenido, sería el poder. La mayoría de las personas que trabajan en Volkswagen no aprobarían el comportamiento que ha tenido la organización. Algunas personas han usado de forma deshonesta el poder y no han sido controlados debidamente por los máximos directivos de la organización”.
En este contexto, si la cultura identificada por la alta dirección no está en consonancia con la existente en los niveles más bajos, se da una falta de alineamiento entre los niveles que ocasiona conflictos y deriva en la no obtención de resultados. Para evitarlo, es fundamental que las empresas auditen su cultura, ya que es un factor estratégico que debería formar parte de cualquier modelo corporativo y de control de riesgos.
