Seguro que todos hemos oído a un familiar, amigo, conocido o simplemente desconocido quejándose de la administración pública española y del exceso de gasto, del exceso de administraciones, del exceso de…exceso, exceso y exceso, es la palabra que actúa como constante en estas conversaciones.
Quizás si la Government Accountability Office estadounidense (GAO), y su libro verde sobre “Normas de Control Interno en el Gobierno Federal” se dieran un paseo por tierras hispanas, y nos devolvieran la vista que en 1492 les realizó un Genovés nacionalizado, muchos compatriotas saldrían alborozados a recibirles cual escena de la película “Bienvenido Mister Marshall”.
Y ¿por qué esta afirmación tan “friki”? Porque estos señores de la GAO han decidido poner negro sobre blanco en la tercera revisión de esta norma para determinados principios de trabajo, que ponen el dedo en la llaga en muchos de los aspectos que pueden ser el origen de los problemas de la administración, estatal autonómica o local española.
No es mi objetivo realizar un análisis detallado de los principios expuestos en este documento; quien desee indagar algo más en ello le recomiendo la lectura del post publicado hace unas semanas por Antonio Arias Rodríguez, en su siempre recomendable blog. Mi análisis pretende centrarse en quién debe ser el alma mater que inicie todos estos procesos de control interno. Recordemos que estos procesos se encuentran encaminados a, entre otros objetivos, lograr una mayor eficacia y eficiencia de los recursos.
Pues bien, la GAO nombra en todos y cada uno de los 17 principios detallados en su documento a LA GERENCIA, es decir a los dirigentes, que son ellos y solo ellos los que deben dar el primer paso para que un sistema como el propuesto se implante. Pero no es sólo la GAO la que, a través de su libro verde, establece que la Gerencia debe ejercer este liderazgo, sino que todos los enfoques de control interno consideran fundamental que la Gerencia crea en la implantación de estos sistemas de control y apueste decididamente por ellos.
Y es en este momento cuando surge una pregunta que puede resultar incómoda, ¿interesará a la gerencia (dirigentes) de la administración implantar esta tipología de control? Pues creo que aquí hemos encontrado el punto en que la GAO y la idiosincrasia del sistema de la administración patria podrían chocar.
Porque implantar un sistema de control interno supone apostar por la implantación de un clima de control, es decir apostar por un “ecosistema de trabajo” que fomente y promocione este tipo de políticas de trabajo en toda la organización, pero motivando a la organización a ello. Implantar un sistema de control interno no consiste en la ejecución de evaluaciones puntuales de procesos y procedimientos: este tipo de trabajos quedan englobados dentro del control interno, pero son realmente un componente más del mismo.
La gran duda es si la dirección de la administración pública se encuentra decidida a apostar por estas políticas de trabajo y seguimiento, y quizás, sólo quizás, sería bueno que si la apuesta no se realiza de motu propio, la misma se realizara por entes terceros con potestad para ello, porque lo que está claro es que existe una sensación de desconfianza hacia la administración, y en estos casos no sólo es bueno que la mujer del César sea buena, sino que también lo parezca.
El control interno es similar a los entrenamientos de los profesionales de élite de cualquier deporte: los primeros días son duros, difíciles y tediosos, pero son la base de los grandes resultados más adelante. Del mismo modo cuando estas políticas de trabajo echan a rodar los resultados no tardan en llegar, y las gratificaciones y recompensas de estos sistemas de trabajo son exponenciales al esfuerzo realizado. Pero para poder, lo primero, y más importante, es querer, y esto es lo que debe definir el sector público si de verdad quiere entrenarse cada día a sí mismo para ser mejor.
Jorge Jiménez
Supervisor de Sector Público en Grant Thornton
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